1.有正式5S管理制度，各区域都可看到5S检查表; 有专门5S专管员，并对各区域实施不定期检查。

2.物料和在制品数量有最大最小量化的规定，摆放时未占用过道。

3.地面的划线能清楚地区分出工作区域、通道和材料搬运通道。生产、库存状态和材料摆放区域均有明显标识。

4.有地址系统;现场布局可视化(例如:车间和办公室区域编号,设备,超市,布局图的名称和地址的标识等)。

5.每件物品摆放在指定的位置上；每个周转箱、工具、原材料和零件摆放架都标识清晰而且易于获取。

6.每个动作都有标准并可以在相关场所找到,每个动作都执行标准。

7.整个工厂使用通用的目视管理工具；任何人都可以在短时间内识别正常和异常状态,异常状态能方便快捷地显示出来。

8.工厂内能易于看到包括有定期更新的培训、安全、生产数据、生产评价、质量问题以及相应对策等的信息。

9.群组内有安装声光信号（按灯系统或无线寻呼系统），当操作者和设备遇到问题(包括质量/材料/设备/其它)时可寻求协助。

10.有可视的安全标准，全体员工都接受过工厂和车间安全标准化培训并有记录可查。

1.在每个生产单元上建立包含内容、顺序和目标时间的操作程序和标准，并被用来培训和指导操作者（例如：标准生产节拍、过程或作业顺序以及质量检查内容,安全操作等）。

2.每个生产单元都有作业标准SOP且布置在工人可视范围之内。（例如：标准生产节拍、过程或作业顺序以及质量检查内容等）。

3.每个生产单元都设计成能在标准生产节拍内完成(包括规定的质量检查)；如果标准化作业不能进行，制定改善计划。

4.操作者参与工序工作的设计和标准化，标准工作在6个月内要予以更新。

5.工厂内的各类标准定期检查以确保完整性和真实性。

1.所有预防性维护的标准化指导书附上照片放在相关岗位上（TPM手册）。

2.维修小组的管理人员和工人都接受过基于全员生产维护TPM的培训。

3.设备均使用有效的安全防护装置，并确保发生故障时能立即锁定（例如安全防护装置是不能被移动或停止的，故障设备不能持续生产。）。

4.在关键设备处都有TPM点检表，员工按规定执行开班前检查。

5.企业是专用CMS（计算机维护系统）或类似数据库来管理所有设备，实现计划性维护保养，并保留设备所有维修记录。

1.产品切换是预先计划好的并且所有的组员都知道他们的切换时间,预先准备好为下道生产所需的模具、夹具、工装、紧固件、材料、零件，原材料库存等，以减少切换的时间。

2.快速切换小组接受过减少切换时间的培训并且积极地改进切换方法。

3.切换行动的标准遵循详细的过程分析技术如动作和时间研究、采用录像来识别浪费。

4.每个发生切换的工作单元都清楚地记录了内部和外部的切换时间。

5.当生产过程中发生问题时，能在5分钟之内被发现,报警并开始调查。

1.操作工在工作前均接受过正式的培训过程，没有因新/非熟练操作工而导致的缺陷或停线。

2.生产线或设备被用来生产不同尺寸产品或不同种类产品,工厂内充分利用混线生产单元--柔性化。

3.通过生产使得工序和设备被安排形成一个持续的流程而不是被安排成工序或设备群组,接着组成单元。

4.生产员工具有一人多岗能力，经培训后能胜任生产线或生产单元上的多个岗位，多能工看板在生产区域可以被观察到。

5.利用动作分析和平衡表来消除浪费，并成为布局设计和操作标准的基础数据来满足不同客户的要求。

1.每个工作单元或生产线的生产目标和实际使用时间及每天的生产需求和小时产量都被公布出来。

2.所有生产管理人员和主管都经过精益思想原则和拉动系统原理的培训，并且在生产车间内推行拉动系统。（例如：看板卡或其它JIT补充系统。）。

3.当下道工序需要原材料或原料被消耗时，工厂内材料的流动,生产和搬运是基于单独的拉动信号（通过看板卡等）。

4.顾客需求的改变只需传递到生产线或末道工序（例如：顾客订单的改变并不要求改变各个工序的计划，因为前道工序可能是采取拉动或连续流）。

5.每个型号成品和零件标有最大最小量的超市,地址系统和送料系统已设立,以保持流动。

6.生产主管并不被鼓励超额生产后面工序所需的产品--无计划过量生产。

7.短缺和过量报警可视化并受控。

8.零件采用已标准化的手推或手拖容器分批接受和运送，不需再分装,没有铲车在工作区域--小批量。

9.采用使用点库存，取消单独的物料仓库，使用点库存与生产线的衔接靠水蜘蛛来进行，并且有可视化的运输看板补货。

10.有文件化的看板作业流程。（包括采购看板、运输看板和生产看板）。

1.生产的切换用来保证顾客多种的需求，而不是用来保证长时间生产、在制品库存或紧急发运等。

2.采用均衡生产降低超市和库存,库存周转率被提高到12~20。

3.发展和建立每隔一定时间生产一个品种的循环生产方式，采用小批量生产。

4.直接从供应商处拉动材料至生产线。

5.当需求量上升时，重新均衡或设计生产工艺从而降低生产节拍来保证与新的标准生产时间相适应。

6.采用VMI或CMI或第三方物流来降低库存（附加项，如未采用则不作评价）。

1.开展全员质量管理活动主要致力于减少废品和一次拒收率及客户抱怨？（例如：设立目标并跟踪每条生产线的废品率和拒收率,并用来制订质量管理计划。TQM小组参与从纠错到防错的活动,覆盖从来料至成品的质量全过程,使用6个西格玛来衡量和质疑TQM工作,减少变差）。

2.进料检验质量数据被收集和跟踪,质量问题排前3位的供应商被监控,所有供应商过程审核帮助他们提高质量。

3.对生产工人而言，有正式的程序可以收到内外客户抱怨及反应发现的问题,流程中的质量问题能在15分钟内得到处理意见。

4.在岗位附近有带照片的质量标准和限度样品供员工判断产品质量。

5.生产员工理解并且能使用SPC(统计过程控制)来监控和改进关键质量参数（CTQ）。

6.TQM小组的成员和工人都接受过基于全员质量管理的培训并了解TQM的3不原则。

7.前3项问题会议用于分析/跟踪/解决影响报废率,拒收率和客户抱怨的问题(包括体系,标准,执行,工艺,材料)。

8.生产工程师和支持人员定期到生产问题发生的地点来评定实际的情况并和生产工人进行交流。

9.定期组织质量例会（每日质量问题、周质量例会、月度会议）。

10.防错装置和方法被应用于人工操作和自动化生产中。（例如在人工操作过程中使用检具、定位装置等；自动化生产中运用自检技术,机械检查装置包括零件周转箱色码、看板卡、扭矩限制器、工具包等。）。

1.价值流在公司培训并展开，产品族已划分。

2.所有主要产品族和主要服务族的现在价值流图和未来价值流图都可视化。

3.为达成未来价值图，有制定详细改善行动计划，并有专人来负责行动计划的执行（行动计划原则按“先流动、后拉动”来区分优先级）。

4.价值流图每6~12隔月更新,数据每月跟踪。

5.召开每季度会议回顾价值流执行计划，确认是否按计划在驱动改善。

1.工厂提出的价值不只是站在自身的角度，财务指标比满足客户期望更加重要。

2.每年至少召开一次客户会议来识别和满足客户的特殊需求。

3.在项目初始阶段即设定义好客户需求（准时交货率、质量等）。

4.与客户定期调整其KPI与自己的价值流的协调。

5.准时交货率达到了客户的需求。

1.员工能解释和判别8大浪费，会阐述精益的总方向和原理（如缩短周期，创造价值）。

2. 有明显的长期精益发展计划，分阶段有步骤有指标考核。

3.管理层积极参与、并将精益改善做入每日工作计划。

4.有清晰的精益组织架构，全员参与，自发形成自然工作小组，并不断培养新的精益实践者。

5.建立公司 KPI指标体系，并分解到管理层和执行层。

6. KPI指标与公司战略和精益目标相一致，而不仅是财务指标。

7.采用价值流测量来带动持续改善活动，并合理分配资源。

8.每日在车间召开站立会议，并进行现场巡视。

9.每月定期召开运营会议，审核KPI指标达成情况。

10.企业从上至下已经以精益为战略经营原则。

1.对所有产品都建立标准成本体系（外购、外协、成品及制成品等）。

2.ERP/MRP有限使用，生产计划、物料日常管理不使用该软件。

3.成品入库或出库时采用倒冲系统，按BOM将材料消耗，物料在内部周转不在系统内进行出入库。

4.所有改善成果都可以用财务数据反映出来，并可以与标准成本进行比较。

5.每月财务可以出具详细成本、费用、效率等数据，供经营管理者决策。

1.工厂管理者与生产车间的工人就员工满意度和组织目标等每年至少沟通两次。

2.有一个全体员工和职员的发展架构和认可系统(包括考核,实践结果评估,技能表,等级系统)来鼓励,衡量并利益所有员工参与精益活动。

3.在公共场合能看到可视化的培训计划和跟进,用于发展所有人来实施组织目标,在发展架构和认可系统中有衡量依据。

4.精益培训已进行，不同级别的人员参与培训并理解基本概念和精益工具背后的思想。

5.有着正式的流程从所有员工那里征集改进的意见和建议并承认他们的参与（例如建议系统、质量圈、激励程序、意见回复等）。

1.在工厂内对于持续改进在战略上有着非常明确的交流，并有必要的资源、组织和基础来支持整个过程。

2.员工已接受持续改进方法和8种浪费的培训，并且参与持续改进的项目消除浪费或受到影响。

3.组织、计划并定期回顾持续改进项目,指标每年更新并与组织目标挂钩，认可取得的进步并在工厂内发布？

4.工厂内大多数改进需要少量或不需要投资，“改善应该是不花钱的”？

5.持续改善是基于直接和简单的原则，并且不同改善有不同层次的负责人。